从“穷门天堂”到割肉离席，迪卡侬做错了什么？
作者丨顾森柒
出品丨零售公园
2025下半年，“穷门”一词席卷互联网。
拿近期两档热门脱口秀综艺来说，穷门已自成一派，讲“陋室铭”的小四爷、高喊“穷门永存”的大国手、“落魄养鸡王子”高寒……这些演员被网友并称为“穷门”代言人。大国手直言不讳地指出，世界上大多数人都是穷人，因此她从不羡慕豪门，因为“豪门会没落，只有‘穷门’会永存”。
有趣的是，今年连《脱友2》的冠军都是“穷门祖师爷”何广智，可以说是穷人他妈给穷人开门，穷到家了。
从忌讳谈穷，到穷得坦荡、穷得自豪，穷门已成为一种理直气壮的生活宣言和消费态度，这背后，是这届消费者正从“中产幻梦”中醒来，拒绝被消费主义割韭菜，转而追求一种务实、清醒的生活价值。
展开剩余88%这种思潮下，过去几年背叛穷门的一众品牌，也尝到了苦果，加速遭到反噬。
拿曾经被消费者誉为“穷鬼天堂”的品牌——迪卡侬来说，近几年，迪卡侬试图撕掉身上的性价比标签，以一系列涨价动作，加速甩开穷鬼，拥抱中产，进军中高端市场，数据显示，2022年迪卡侬的平均价格是128.81元，到了2024年，涨到了196.32元。
然而，逃离穷门的迪卡侬高不成低不就，最终沦落到考虑出售中国业务的境地。2024年迪卡侬全球财报显示，其净利润同比下滑15.5%至7.87亿欧元；近日，据彭博社报道，迪卡侬在计划出售中国子公司约30%的股权，初步估值区间约10-15亿欧元（约合人民币100亿元）。
从“穷门天堂”到割肉离席，迪卡侬做错了什么？
一、运动品牌中的“平民”
在大众纷纷怀念“经济上行期”的当下，对于许多中国消费者而言，迪卡侬不仅仅是一个品牌，更是一段时代记忆。自上世纪70年代创立以来，在相当长的一段时间里，迪卡侬的蓝色门头是无数运动爱好者的“启蒙地”。
在很多运动品牌尚且高高在上的年代沪深策略联盟，迪卡侬以其独特的蓝色仓库式卖场和“闭眼入”的平价策略，为大众打开了一扇通往运动世界的大门，它的崛起基于对中国深刻市场的洞察，基于“性价比”宗旨，打造了堪称教科书级别的全产业链运作模式。
迪卡侬从产品的研发、设计到物流仓储，几乎都是亲力亲为，掌控了所有环节，这种重资产模式看似笨重，却为其带来了极致的成本控制能力和定价权。
据报道，其设计师经常用成本倒推设计，在一个极低的目标售价内，进行材料选择、工艺优化，最终完成产品设计。
这意味着，迪卡侬能够以低价提供质量可靠的产品，一款20升的双肩背包仅售49.9元，一件纯棉T恤则仅售19.9元，这种“低价不低质”的口碑，成为了迪卡侬最坚固的护城河。
另外，务实的迪卡侬几乎不打广告。迪卡侬曾公开表示，其广告费用只占营业额的1%，约50%的新顾客都是通过曾来店体验的老顾客“口耳相传”，才来到迪卡侬线下商场。
更重要的是，迪卡侬精准地踩中了中国运动市场大众化的历史进程。在2010年前后，随着城市化发展和健康生活理念的普及，一场全民运动热潮悄然兴起，新兴的城市家庭、年轻白领和学生群体产生了巨大的初级运动装备需求。
他们需要的不是专业运动员的顶级配置，而是足够简单、可靠、且无需复杂决策的入门级产品。迪卡侬“运动超市”的定位完美地满足了这一需求，从足球篮球到露营登山，从瑜伽健身到水上运动……迪卡侬提供了一站式解决方案，这让其成为了无数人的“运动第一课”。
不止于此沪深策略联盟，迪卡侬开创了独特的“体验式”线下零售范式。几千平米的超大卖场内，有攀岩墙、篮球场，让迪卡侬不仅是购物场所，更是一个免费的线下运动场，这种强互动、重体验的模式，让迪卡侬成为了家庭休闲、娱乐的热门目的地，极大地增强了用户粘性。
至2019年巅峰时期，迪卡侬在华门店数超300家，年营收突破150亿欧元，成为了名副其实的“平民运动天堂”。
然而，极致的性价比策略，虽然赢得了市场，却也导致了净利率常年走低。2022年，迪卡侬的净利率为5.9%，远远低于耐克阿迪的11.6%和10%。
如何突破利润天花板，成为了迪卡侬必须面对的课题，也为它后来的激进转型埋下了伏笔。
二、迪卡侬抛弃“穷门”
自2022年起，迪卡侬启动激进的高端化转型，试图撕掉“平价标签”，被吐槽为“背叛穷鬼”。
消费者最明显的感知是，席卷多个品类的“悄悄涨价”浪潮来临。曾经19.9元的白色棉质T恤涨至39.9元，49.9元的背包涨至89.9元，抓绒外套更是从249元飙升至499元，公司官方解释是“性能、用料、设计各方面都有升级，成本相对高一些”。
不止于此，迪卡侬不再满足于入门市场，而是推出千元碳板跑鞋等高端产品。2024年，迪卡推出了高端的骑行子品牌VAN RYSEL，上架售价近7万元的VAN RYSEL全碳纤维公路自行车。
这感觉，就像你在街上看到了讲着地铁段子的脱口秀演员何广智，赫然开着一辆劳斯莱斯。
社交媒体上，“迪卡侬开始抛弃穷鬼了吗”的话题阅读量迅速过亿，大量老用户表达了“被背刺”的感受，用户直言“涨价后不如买淘宝白牌或优衣库”“你真是飘了，迪卡侬”。
此外，一系列更深层的战略调整，传递出迪卡侬更为明确的“圈层隔离”信号。
2023年3月，迪卡侬进行了48年来的第四次品牌焕新，发布了更具现代感和流线型的“轨道”形新Logo，试图从视觉上剥离原有的平民气质，向高端靠拢。
其门店策略也发生巨变，从郊区的大型仓储体验店，转向在北京、上海等城市核心商圈开设面积仅1500平方米左右的小型精品概念店。这在物理空间和购物环境上，主动疏远了以往依赖家庭出行和目的性购物的核心客群。
在营销端，迪卡侬也加大投入赞助顶级赛事和职业运动员，其话语体系不再与“小白”用户对话，而是瞄准了专业和高消费力人群。
在行业看来，迪卡侬的高端化转型是一场积极自救，它希望抓住中国户外运动消费升级的红利，通过提升产品均价和毛利率来维持盈利能力。其挖来lululemon前中国区关键人物张晓岩担任CMO，也显露出它渴望复制lululemon的打法，通过社群营销和品牌建设成功收割中产市场。
然而，这又是一场东施效颦：其高端化的逻辑过于天真和简单，仿佛价格的提升会自然而然地带来品牌形象的跃迁，却忽略了高端市场竞争最核心的要素，也就是品牌价值叙事的构建。
事实上，价格的提升必须伴随价值的重塑，而价值的重塑绝非一朝一夕之功，它需要一场从内到外的、系统性的革命，同时，还要给市场讲好新故事。
迪卡侬做不到，理所当然地，现实给了它一记重拳。失去了初心和基本盘的迪卡侬，在中国市场的前路已然布满了荆棘。
三、被高端战略反噬
归根结底，迪卡侬试图用理工男的工程师思维，来解决一个需要营销专家和社会学家来解决的问题，它的高端化尝试显得生硬而仓促，其结果注定是失败的。
例如，其重磅推出的高端自行车子品牌VAN RYSEL，尽管配置顶级，售价高昂，但在专业骑行圈内几乎未能激起水花，无法撼动崔克、闪电等品牌的核心地位。
更明显的负面后果，则反映在财务数据上。2024年，迪卡侬全球营收虽微增，但净利润却同比暴跌15.5%，创下近十年最大跌幅。显而易见，迪卡侬在两个战场上同时失守。
一方面，原有的价格敏感型基本盘因涨价而感觉遭到“背叛”。
事实上，迪卡侬与它的核心用户之间，早已超越了一般的买卖关系，而是建立在“诚信、务实、不装”价值观之上的深厚情感链接，用户允许它设计简单、包装简陋，是因为相信它把所有的成本都花在了品控和功能上。而迪卡侬的突然涨价，在用户看来，是一种单方面的“毁约”，破坏了这种宝贵的信任。
这种情感上的伤害，远比多花几十元钱带来的经济损失更为致命，也直接导致了其核心用户基础的快速流失，流向淘系白牌、抖音工厂店以及探拓、骆驼、361°等注重性价比的国产品牌。
另一方面，迪卡侬“孔雀开屏”，试图吸引的新中产消费者，则因缺乏情感价值和社交货币属性，而不愿为其昂贵的定价买单。
放眼中高端市场，lululemon卖的是“自律”的社群文化和中产生活方式，始祖鸟卖的是“专业探险”的身份标签和圈层通行证，这些品牌通过数十年的叙事，构建了强大的“品牌神话”和情感溢价，消费者买单，也就顺理成章。
而迪卡侬的涨价，却缺乏相应的价值叙事。迪卡侬的子品牌，长期以来只是其内部的产品分类代号，在消费者端认知极度模糊。当其试图将VAN RYSEL作为高端品牌推出时，消费者根本无法将这个陌生的名字与“迪卡侬”的平价印象切割开。
这导致其高端子品牌既无法借助母品牌的势能，又无法另起灶炉，最终悬在空中，两头落空。
最终，迪卡侬不得不落入“断臂求生”的境地。如上文所述，据报道，其母公司正计划出售中国子公司约30%的股权，初步估值约至15亿欧元。
这意味着，迪卡侬不仅失去了口碑和利润，甚至可能失去对中国市场的控制权，一场匆忙而天真的高端化突围，最终演变成了一场需要出售股权来弥补的战略教训，代价不可谓不沉重。
归根结底，品牌的根基在于兑现其对核心用户的价值承诺。任何脱离价值叙事、单纯追求价格上探的战略，无异于在流沙之上筑塔。
背叛穷门的迪卡侬沪深策略联盟，最终也被时代抛在身后。
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